11月20日迪时策略，拥有13810张床位、五个分院的郑州大学附属第一医院（下称“郑大一附院”）宣布关停西院区。
《健闻咨询》获悉，此次调整系卫生行政部门的政策要求。目前，西院区的住院患者正在分批次转移，原有的部分病房将在后期改造为学生宿舍，医疗设备则会优先支持北院区脑科医院的建设和使用。
北院区是此次调整中被划走的另一条支脉。据了解，北院区后续将更名为“天坛医院河南医院”，作为郑州大学下属事业单位，独立运营，定位为“国家神经疾病区域医疗中心”。
此外，河医、东院、南院这三个分院也领到了不同程度的“限床令”。调整完成后，郑大一附院由“一院五区”变为“一院三区”，床位数由13810张缩减至7500张。
大船转向已是定局。郑大一附院不会裁撤医护人员，但会顺势改革诊疗结构：
比如，将此次关停的西院区转为医学研究与成果转化中心，加强基础研究实力；选派部分高职称或优秀的年轻医生，轮流下到基层，对冲冗员压力；把普通病种、放化疗、普通手术患者转到门诊或日间手术室，通过绩效改革引导提高效率。
郑大一附院的转向，与学者们畅想的分级诊疗模式高度契合，过往种种争执似乎正在走向殊途同归。
被动扩张
11 月 22 日，健闻记者来到西院区，此时，西院门诊楼已暂停对外开放，病区内空旷，仅有零散患者和值班的医护人员。
据一位正在办理出院手续的患者介绍，自20 日院区停诊公告生效后，她所在病房的患者便被通知出院或转院：“昨天已经走了一批，今天又有一批患者被安排转出，所有住院患者都得走。”
西院区与河医院区相距6公里，车程十余分钟，医患转诊及医疗资源转运十分便捷。
这座新院区，去年7月正式投入运营，距今仅16个月，有600张床位，15个病区。对比新老院区，不难感受到，西院的病房设计、手术设施等硬件条件，比老院区更为现代化。开业时，时任郑大一附院院长的姜勇将西院定位为 “大门诊、小病房、强急救”的综合诊疗院区。
一位工作人员告诉《健闻咨询》，西院停诊并非因就诊人数不足，而是政策要求。
停诊消息传开后，外界大多将其解读成医院为 “野蛮圈地”自食恶果。事实上，《健闻咨询》了解到，在 “一院五区”的格局中，仅河医院区与东院区由郑大一附院主动规划建设。北院、西院、南院，均是原本的公立、民营医院项目因各种问题难以为继之后，由郑大一附院接盘后建成。
郑大一附院自身并没有规模扩分院的需求，但作为国有事业单位，它需要配合地方行政部门解决棘手的医院项目。
位于航空港的南院区，前身是经营陷入绝境、资不抵债的河南省省立医院——2021 年 6 月，该院拖欠债务高达 3.4 亿元，被 11 家投资方起诉；同年 9 月，郑大一附院正式接管，光是偿还债务就花费了近30亿元。
《健闻咨询》获悉，此次变革中，郑大一附院原本想将南院区趁势脱手，但未获准许。
北院区位于人口密度不大、有郑州后花园之城的惠济区，前身是经营不善的郑州大学附属第四医院迪时策略，这个改扩建项目总投入为24.53亿元，其中19.53亿由郑大一附院筹措。
而此次关停的郑大一附院西院的前身是投入5.6亿却因合同纠纷而烂尾的朗辉医院。2022年，郑大一附院自筹资金将其改扩建为西院区，总投入5.83亿。
目前南院和西院的收支尚未打平。有知情人士评论称，像南院这样的项目谁做谁亏，只不过郑大一附院体量大，能盖得下亏损。
2025年，郑大一附院的预算收入为218.45 亿元，较去年减少约 6.55 亿元，为多年来首次下降，但仍稳居全国公立医院首位。
从经济账上来算，郑大一附院原本的科研功能部署在河医院区和东院区。按照新的规划，西院将改建为科研成功转化平台，后续涉及的资金可能在10亿级别。
《健闻咨询》了解到，郑大一附院会将西院区的医疗设备用于北院区脑科医院的建设，空下来的病房部分转为学生宿舍，尽量减少资源浪费。
结构转型
尽管医院层面尚未明确7500是床位数上限还是住院患者数上限——前者可通过提升周转率来收纳更多患者，但郑大一附院的转型方向已无可动摇。
过去，公立医院的营收逻辑与住院患者数量、住院时长深度绑定，患者越多、住院越久，收入往往越高。
国家卫健委公布的一项数据显示，2024年1-11月，全国三级公立医院次均门诊费用384.5元，次均住院费用却高达12031.3元。巨大的费用差距，让“先住院再治疗”成为隐性倾向，床位使用率也成了核心考核指标。床位使用率越高，医院营收越可观，却也催生了小病大治、过度诊疗的乱象。
如今，郑大一附院的运营理念正在革新。
《健闻咨询》获悉，郑大一附院内部不再强调床位使用率，而是尽可能提高病人周转效率：“要评估缩短患者的住院时长，将普通病种患者分流至门诊，常规手术、放化疗患者转移至日间手术室，让床位真正服务于需要住院的患者”。
总结起来就是一句话，简单手术做更快，复杂手术做更多。
这样一来，患者付费、医保支付费用都会如愿降低，但对于医院来说，则会面临新一轮的营收压力。
一位医生举例，假设某手术在县医院的支付上限为 1.5 万、市医院 2.2 万、省医院 2.8 万，若今年省医院每次手术花 2.5 万，就能结余 3000 元。但次年，医保会把 2.5 万设为新上限，于是，医院只能花小于2.5万的成本才能挣钱，但转年支付上限就又会降低，陷入 “省钱→标准下调→省钱→标准下调”的降费循环。
头部三甲医院的院内绩效管理已有可借鉴的成熟经验，但如何在新逻辑下增加营收，仍需探索。
一个新提法是提高有效收入，降低无效收入。无效收入指零加成的药品耗材，而有效收入包括推广中医药应用，对疑难重症病人做多学科会诊。
除绩效改革外，医院内部还存在尚未破解的沉疴。2008至2018年，时任院长用十年将郑大一附院打造成“亚洲最大医院”。高速扩张与粗放管理并行的过程中，绩效奖金分配逐渐失衡，部分高昂人力支出向非临床一线倾斜。社交媒体上，常有临床医生吐槽“累死累活，收入不及行政岗轻松可观”。
2018年至今的8年间，医院已历经四任院长更迭。每一位继任者都面临着是否要破釜沉舟，重构利益分配的选择。
调整结构、提质增效、精细化运营若由医院主动改变会需要更长的时间，如今自上而下的政策按下了“一键启动”。
大幕一角
《健闻咨询》获悉，郑大一附院此次调整未涉及人员编制变动。该院现有职工15710人，床位从1.3万张缩减至7500张后，医务人员的临床业务量不足，难免会有人力浪费。
除了支持部分医护人员向研究型医生转型，郑大一附院将遴选部分中高级职称骨干和优秀青年医护，以年度驻点的方式帮扶基层医院。
这一举措直指河南省医疗资源长期存在的结构性问题。2015年，河南省卫计委负责人接受采访时称，该省优质医疗资源向城市集中，三级医院强，基层医疗弱，最终形成“资金向下走、病人向上流”的局面。
医疗资源的增量建设时期，郑大一附院不是唯一扩张的三级医院，“先做大再做强”是国内公立医院的普遍发展路径。
同样基于三甲恒强、基层恒弱的现实，另一种解释是，发达国家之所以能推行分级诊疗，是因为其三级医院与社区医院医疗水平相对均衡，而中国基层医院服务能力先天不足。在经济条件允许的情况下，患者本就倾向于前往三甲医院就诊。
这在患者群体中很容易验证。在此次采访中，一位患者告诉《健闻咨询》，郑大一附院的医生手术量常年处于高位，临床经验远非地方医院医生可比，经济条件允许的情况下，会选择郑大一附院。
另一位患者家属则透露，由于县里医院对部分复杂手术承接能力不足，而到省级三甲医院住院手术费用较高，他们最终选择请省里专家到县医院手术。报销后的诊疗费用加上专家劳务费共支出一万余元，相比在省城住院手术，花费减少了数万元。这种选择，成为基层医疗能力不足背景下的一种务实折中。
现在或许是推进分级诊疗的难得时机。一位观察者表示，疫情期间，不少人被迫在本地医疗机构处理常见病，意外发现就医体验不错，这种认知转变为基层留住了部分患者。
无论如何，郑大一附院转向，意味着分级诊疗的大幕业已拉开。
大三甲们在过去十几年间积攒了丰厚的人才、技术等医疗资源，这些资源未来会集中用于向上深耕科研，向下帮扶基层，而中间的主业是解决疑难杂症。
接下来，医生们的薪酬待遇是否会影响其诊疗质量、下沉意愿，病人们“有钱先去三甲”的固有就医理念能否扭转，将决定着这场医疗体系变革的未来走向。
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健闻咨询
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